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大數據下的物業企業盈利模式

文字:[大][中][小] 手機頁面二維碼 2016/7/9     瀏覽次數:    

大數據下的物業企業盈利模式

在思考這個問題之前,我們先看看什么是大數據?什么是商業模式?

維基百科是這樣解釋大數據的:

大資料(英語:Big data[1][2]),或稱巨量數據、海量數據、大數據, 指的是所涉及的數據量規模巨大到無法透過人工,在合理時間內達到擷取、管理、處理、并整理成為人類所能解讀的信息。網絡上每一筆搜尋,網站上每一筆交易、每一筆輸入都是數據,透過計算器做篩選、整理、分析,所得出的結果可不僅僅止得到簡單、客觀的結論,更能用于幫助企業經營決策,搜集起來的數據還可以被規 畫,引導開發更大的消費力量。

大資料的常見特點是4V:Volume、Velocity、Variety、Veracity(數據量大、輸入和處理速度快、數據多樣性、真實性)。

「大數據」是由數量巨大、結構復雜、型別眾多數據構成的數據集合,是基于云端運算的數據處理與應用模式,透過數據的整合共享,交叉復用形成的智力資源和知識服務能力。

在維基百科上“大數據”與“大資料”是等同的,關建詞是:資料量巨大、能用于企業經營決策、引導開發更大的消費力量、智力資源、知識服務能力。

由此可見,大數據對企業的影響是無所不及的,包括物業企業在內!物業企業最大的優勢就是擁有海量的末端資源以及由此產生的海量數據。

商業模式的解釋有N多種,根據在網上搜索的資料,以下這個解釋實用性可能更強一些:

哈佛商學院教授克萊頓·克里斯滕森的版本:商業模式就是如何創造和傳遞客戶價值和公司價值的系統。

商業模式包含哪些元素呢?克萊頓·克里斯滕森的理解包括四個要素:客戶價值主張、贏利模式、關鍵資源和關鍵流程。通俗一點來說就是以下四點:第一,能給客戶帶來什么價值?第二,給客戶帶來價值之后怎么賺錢?第三,有什么資源和能力來同時能帶來客戶價值和公司盈利?第四,如何來同時能帶來客戶價值和公司盈利?

“客戶價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵流程”這四要素中,物業企業有三項占了天時地利人和,即“客戶價值主張、關鍵資源、關鍵流程”。至于“盈利模式”給客戶帶來價值后怎么賺錢?這似乎一直是物業企業之痛。

物業管理行業,在中國發展已超過三十年了,當年筆者入行時,它還是一個新興的朝陽行業,尚處幼童時期。經過三十多年的發展,它一直被定義為“微利保本”行業,如果真能做到“微利保本”相信大多數物業企業也是會相當滿意的,但實際中大多數的物業管理企業是處于一種虧損狀態,對房地產企業的依附性過強(指與房地產公司有淵緣的物業公司)。

就算萬科、龍湖這種標桿式的物業公司,如果徹底脫離同一旗下的房地產公司后,會是怎么樣的,相信業內人士都心知肚明。不是物業企業沒有盈利能力,實在是大多數物業公司成立的初衷就是為房地產公司做一個“售后服務”,所以虧損買單的主是產品的銷售者,物業公司扮演的是如果降低這“買單”成本,盡量用永無止境的服務來彌補產品先天的不足或是后天的缺失。

物業公司的日子一直不太好過,這邊全身心365天24小時的付出勞動,那邊還背一個“房地產公司養活”的惡名:在業主眼中,物業從業人員由于進入門檻低,所以認為其素質也低,做好了是你應該的,稍有差池就會被罵得面目全非甚至被人拳腳伺候(這在任何一個行業可能都是少見的);在房地產公司眼里,這是一個爺爺不疼奶奶不愛“二房”家的孩子,沒地位沒名份仰止大房長子嫡孫的鼻息、靠“大房”接濟過日子。。。

在這個模式下,物業公司以向業主提供日常維保及服務,收取入不敷出且若干年不變的物業服務費。這物業服務費最初定價是房地產公司基于銷售的考慮而定的,很少有依市場實際,物業公司虧損的根由此植下。雖然物業行業經過了三十多年的發展,作為物業消費者,特別普通小區的物業消費者習慣了低價高消費,最好是免費消費(很多地產公司也以“物業低消費”來換取房屋高銷售)。在日益增長的各項成本與幾年不變的低物業費這對矛盾中,物業公司成為犧牲品慢慢走向虧損的深淵,不是物業人不夠勤奮,也不是物業企業不會賺錢,是因為盈利模式簡單、渠道單一、窮未思變。

忽然一天,這世道就變了,大數據時代到來了,就這么一個任誰都不待見的“孩子”竟然身藏令人眼紅眼熱的“珠寶”,擁有“海量”的末端客戶資源!這是一塊人見人愛的大蛋糕,它勢必被人分割。

世聯買了兩家物業公司,它要分這塊大蛋糕了,不能等物業公司自己醒來之后把房屋中介公司吃掉;

復星集團郭廣昌如是言:

未來越來越跨界,互聯網已經分瓜了廣告,分瓜了游戲。現在中國最賺錢的是什么?金融。50%的利潤都被金融分走了。地產跨界我們要考慮兩個地方,一是銷售網絡,二是物業管理。我們要以新的眼光看物業管理,這是個很好跨界平臺。

深圳那個著名的“羅胖子”羅振宇先生說:

跨界混搭穿越競爭。我認為現在這個工業社會在未來十年內就會全面終結,只不過很多人意識不到這種摧毀性的力量正在地平面上崛起。未來的競爭不是同行競爭,而是跨界混搭穿越競爭。為什么小米毛利那么高?因為它把傳統的包袱全扔下了,不需要渠道鋪貨、不需要給渠道商回款、不需要設維修網點,通過互聯網把交易成本拉到最低。做了十幾年手機的老牌企業看得目瞪口呆,就算雷軍把所有道理講給他們聽,他們仍然看不懂,也學不會。他們理解不了互聯網新經濟的邏輯。。。

當這些大佬們說跨界的時候,當他們說互聯網新經濟邏輯的時候,當他們覬覦物業管理這塊大蛋糕的時候,有人開始動手了。我們看看他們是怎樣應對的:

“社區的消費才是真正剛性的消費。2012年,花樣年服務平臺——彩生活服務集團服務的人群約400萬,400萬人口一年的總消費接近500億元。我們不想讓這500億的現金從我們門前流過。”

潘軍的宏偉目標是,到2020年,花樣年彩生活服務的社區將超過10億平方米,超過4000萬人口。他預計那時候人們的消費會翻番,假使每人每月社區消費2000元,一年就是2.4萬元,4000萬人的一年將消費上萬億元。

“如果能拿到1%的傭金,就是100億,拿到2%,就是200億。按天貓模式計算,收的是3%至5%的傭金,則是300億至500億元。這是一個多么大的金礦?”潘軍將彩生活的社區互聯網平臺、社區配送系統與馬云的菜鳥網絡相比,“未來在社區層面,我們將和菜鳥網絡競爭。”

他說:中國有多少個小區?截至2012年,全國500戶以上的社區約有5萬個,約2500萬戶,人口7500萬。這些人都是中國的中產階級或以上的富裕階層,按照人年均消費1萬元計算,一年消費額為7500億元人民幣。在歐美國家,社區商業占據社會商業總支出的60%以上,而在中國,目前整體水平不足30%。

想起幾年前,在一個行業大會上,筆者受邀發言,在一群同行業“難兄難弟”們大吐苦水后,我說了一句在當時很不惹人注意的話:物業公司現在是端著金飯碗要飯!

不是因為自己多么有前瞻性,是因為在這個行業浸潤太久,長期眼睜睜地看著自己所轄社區內世聯、中原、瑞家等房地產代理公司做得風生水起,而他們所依據的就是我們自己手中的資源;眼見那些小超市、小餐館將小區周邊商鋪占滿,每天人來人往,雖然這些消費者都與我們小區有直接或間接的關系,但這些商鋪與我們也沒有一毛錢的關系。。。

現在既然遇上了好機會,我們不妨重新梳理一下我們的盈利模式,如果我們這樣做結果會怎么樣

說明:

1、物業公司通過數據轉換成有效的信息,由信息研究出有規律可以創造價值的知識;

2、企業技術部門充分利用聯機分析、數據挖掘等手段,最大限度讓數據有用化、有效化;

3、最后進行商務智能應用,讓數據商業價值化,進行商業鏈接,形成社區商業服務平臺。

未來物業企業的盈利模式如圖2所示,只需充分利用好現有的資源,搭建好社區商業服務運行平臺,在互聯網的跨界運作中脫穎而出,相信這是每一個物業企業所期待的。

通過這種大數據下的新盈利模式應用,物業企業利用現有資源,創造一個便利消費者的社區商業服務平臺。目前以花樣年、萬科為首的開始研究怎么利用大數據有效地為購房者提供最符合他們需求的產品。花樣年正在打造為中國最大的社區服務平臺。其公司董事局主席潘軍公開表示:“我們就是要做‘社區電商’,房地產銷售也只是為了把社區資源整合到花樣年平臺上。” 潘軍所指的“社區電商”,實際上就是將彩生活物業管理的社區居民變為潛在消費者,以手機App的形式將商戶與居民聯系起來(瀟棋)。

黎巴嫩智者紀伯倫曾說過,這世上有三種人:智者,先知先覺;庸者,后知后覺;愚者,不知不覺。

三十而立正值盛時的物業企業,你愿意做哪種人?

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